Nach Modul I im Oktober 2023, in dem Introspektion, Selbstführung und Peer Group Learning zentrale Elemente waren, traf sich die Gruppe junger Führungskräfte auf Einladung eines Teilnehmers bei der BAYER AG in Leverkusen. Als Praxisreferent stieß dadurch Axel Hamann, Head of Internal Audit & Risk Management bei Bayer auf die Gruppe, um über sein persönliches Führungsverständnis zu sprechen und den jungen Führungskräften für Fragen zur Verfügung zu stehen. Er berichtete über die Transformation des Unternehmens und die Verständigung auf die neue Unternehmensstrategie „Dynamic Shared Ownership“, die traditionelle Unternehmensstrukturen auf den Kopf stellt.
Eine solche Transformation ist komplex. Im Training wurde der Unterschied zwischen komplizierten Führungssituationen und komplexen Herausforderungen betrachtet. Nahezu jedes Unternehmen und jede Führungskraft steht zunehmend vor komplexen Situationen. Kompliziert ist ein Problem, wenn es durch mehr Wissen lösbar ist – zum Beispiel ein Fehler in einer Maschine. Komplexe Probleme werden gemessen an der Menge von Überraschungen, die ein System produziert – zum Beispiel wenn Menschen als Erfolgsfaktoren involviert sind, wie im Vertrieb oder der Führung. Die Fragestellung bei komplizierten Problemen lautet: Wie geht das? Bei komplexen Problemen: Wer kann das? Und welche Prinzipien benutzen diese Könner? Eine der Hauptfallen, in die Führungskräfte tappen: „Ich brauche ein Rezept zum Lösen komplexer Herausforderungen.“ Das ist in der Regel höchstens zufällig erfolgreich.
Wenn Führungskräfte also nicht durch mehr Wissen erfolgreicher agieren können, was hilft dann? Glücklicherweise bestehen wir Menschen – im Gegensatz zu Maschinen und KI – nicht nur aus unserem Verstand und unseren Gedanken. Die emotionale Intelligenz, das eigene Feingespür oder Grummeln im Bauch während eines Meetings, darf durchaus mehr Raum bekommen im Business. Jede innere Wahrnehmung ist eine Information, die für eine bestmögliche Managemententscheidung sehr hilfreich sein kann. Konflikte in Organisationen basieren häufig auf zwischenmenschlichen Unstimmigkeiten. Wenn diese Ebene von Führungskräften nicht berücksichtigt wird, ist das zu kurz gedacht und wird sich mit großer Wahrscheinlichkeit als ähnlicher oder neuer Konflikt erneut zeigen.
Darüber hinaus wurde über den erweiterten Werkzeugkoffer der Tools gesprochen. Führungskräfte sprechen immer mal wieder von „schwierigen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern“. Die Betroffenen landen dann schnell in einer gedanklichen Schublade. Es lohnt sich, dieser Gegebenheit mit einer anderen Fragestellung zu begegnen, nämlich: „Welcher Anreiz bei uns sorgt dafür, dass die Mitarbeiter:innen sich so verhalten?“. So können neue Perspektiven geöffnet und der Blick geweitet werden. Verschiedene Aspekte wie unter anderem Meetingkultur, individuelle Ziele, Mitarbeiterbeurteilung, Feedbackplattformen, Dresscode und Transparenz in der Kommunikation sind Steuerungselemente, die bewusst eingesetzt werden können. Dieser Input von Trainer Martin Groß war für viele anwesenden Führungskräfte augenöffnend und wurde als äußerst bereichernd wahrgenommen.
Besonder der intensive Austausch untereinander und das große Vertrauen während der „Kollegialen Fallberatung“ bei delikaten und sensiblen Themen wurden von den Führungskräften als äußert wertvoll betrachtet, wie sie in ihrem Feedback betonten. Dieser Nutzen veranlasste sie sogar dazu, aus verschiedenen Teilen Deutschlands bereits am Sonntagabend für ein gemeinsames Abendessen nach Köln zu reisen, und sich im Nachgang zu Modul II nun eigenständig und unabhängig von der Liz Mohn Stiftung weiterhin zu treffen.
Genau das ist unsere Intention: Führungsmenschen aus Wirtschaft, Kultur und Politik zusammenzubringen, damit der Blick über den eigenen Tellerrand hinaus möglich wird und Perspektiven erweitert werden können und damit wieder neue Lust auf Führung entsteht!
Das nächste Future Leadership Training findet vom 17.-19. April 2024 statt und ist wieder ausgebucht.
