Hallo Daniel Webers, wie ging es Ihnen denn so im „Future Leadership Training II“?
War sehr spannend. Wir sind als multinationaler Konzern ja sehr gemünzt auf konzerninterne Führungs-Trainings. Der externe Blick von Teilnehmer:innen aus ganz anderen Organisationen und Kontexten – das kannte ich so nicht.
Wer oder was hat Sie zum „Future Leadership Training“ geführt?
Mein Vorgesetzter hatte das Training vor einigen Jahren einmal gemacht. Als Alumnus bekam er neulich eine Nachricht: „Wir bieten dieses Training wieder an, kennt ihr jemanden, der da teilnehmen sollte…“ Da dachte mein Chef: „Du bist relativ neu, aber nicht super neu in der Führungsrolle, das ist etwas für dich.“
Das Leadership Training in 3 Begriffen?
Nachhaltig. Außergewöhnlich. Modern.
Mit nachhaltig meine ich: Das Training schwingt deutlich länger nach als andere Seminare.
Mit außergewöhnlich meine ich: Es geht weniger um Führungsmodelle, um den Umgang mit Mitarbeitenden oder um Fragen der Außenwirkung wie: Wie präsentiere ich mich? Wir haben uns viel mit uns selbst beschäftigt, mit Introspektion, was total Sinn macht, denn: Führung fängt ja bei mir selber an. Also: Das Leadership Training ist außergewöhnlich intrinsisch.
Und mit modern meine ich: dass der historische Blick darauf, wie sich Führung entwickelt, eine große Rolle spielte. Das finde ich wichtig und interessant, den Blick nach vorne und nach hinten zu werfen. Was bedeutete Führung vor ein paar Jahren? Was bedeutet sie heute und was bedeutet sie morgen? Was erwarten junge Mitarbeitende von einer Führungskraft? Warum ist es etwas ganz anderes, einen „Boomer“ zu führen als jemand aus der Gen Z?
Welche Sätze/Erkenntnisse/Anregungen bleiben hängen?:
Ich fand den Aufhänger „planetenrelevante Führung“ per se sehr spannend.
Und: Dass wir immer wieder das Zwischenmenschliche im Fokus haben sollten.
Also: Nicht immer sofort mit dem Thema anfangen, mit dem Prozess oder mit Inhalten. Viel öfter und mehr das Zwischenmenschliche betrachten. Das kann Führung besser und einfacher machen.
Ein Trainings-Moment, der Ihnen die Augen, das Hirn oder das Herz geöffnet hat (oder alles zusammen):
Diese Meditation, das Breathwork, das Martin, unser Trainer, mit uns gemacht hat, war ein starkes Experiment. Er hat damit gezeigt und betont: „Hey, ihr seid keine Maschinen.“ Auch wenn das vielleicht oft von euch erwartet wird. „Horcht öfter mal tief in euch selber rein. Wie geht es euch gerade? Was ist gerade wirklich los mit eurem Kopf, eurem Herzen?“
Was ich auch schön fand: das Breathwork als Angebot zu formulieren und nicht einfach auf die Agenda zu setzen. Man konnte, musste aber nicht teilnehmen. In 10 Jahren wird das vielleicht ganz normal sein, aber jetzt finde ich es als Angebot formuliert genau richtig und gut.
Womit haben Sie bei diesem Training nicht gerechnet?
Wie Anja Schlenk und Martin Groß (die Hosts) es hinbekommen haben, einen Safe Space zu schaffen. Wir können hier in einer kleinen Gruppe Gleichgesinnter reden, fühlen uns wohl miteinander und haben keine Hemmungen, auch echte Probleme und Geheimnisse zu besprechen, weil wir wissen: Das bleibt hier im Raum. Das ist erstaunlich.
Was könnte man bei den nächsten Trainings anders machen?
Zwei Dinge, erstens: Auf die Diversität der Gruppe, die eigentlich super ist, etwas sensibler eingehen. Ich hatte das Gefühl, dass manche Teilnehmerinnen sich manchmal etwas abgehängt gefühlt haben. Das hat mit den Corporate Bubbles und den oft sehr speziellen Bubble-Sprachen zu tun. Viele englische Wörter ganz selbstverständlich zu benutzen usw. Das hat manche manchmal etwas irritiert, glaube ich. Vielleicht reicht es schon, am Anfang klar darauf hinzuweisen, dass es so etwas geben kann; oder eine Art roten Bubble-Sprache-Knopf zu etablieren („Moment, ich komm mit dieser Sprache nicht klar.“) oder sowas. Nur als Anregung.
Zweitens: Wie bleiben die Teilnehmer nach den Seminaren noch stärker verknüpft, was kann es da für Bindungsangebote geben? Ich glaube, da könnte man noch ein bisschen mehr machen.
Noch etwas?
Ich habe mich total gefreut über das Buch zum Thema „Demokratie“, das wir am Ende geschenkt bekommen haben. Das hat mein demokratisches Herz sehr berührt, das war ein kleiner sehr guter Moment und ein klarer Hinweis: „Demokratie ist wichtig. Macht euch auch dazu Gedanken als Führungskraft.“
Daniel Webers ist Chief Financial Officer in einem multinationalen Konzern, zur Zeit verantwortlich für die GUS Staaten.
Das Future Leadership wird regelmäßig für junge Führungskräfte aus Wirtschaft, Kultur und Politik angeboten.
